Por Martín Gana
Durante años, en muchas empresas agropecuarias argentinas, el dueño fue todo.
Gerente, agrónomo, contador, mecánico, encargado de personal y, cuando hacía falta, hasta chofer. Estaba en cada decisión, en cada problema y en cada detalle. El negocio crecía —si crecía— al ritmo de su cuerpo y de su cabeza. La empresa que asesoro no fue la excepción.
En sus comienzos, su dueño era imprescindible. Y ese fue, justamente, su mayor problema.
El primer quiebre: entender que crecer no es trabajar más
El punto de inflexión no llegó por una crisis, sino por una pregunta incómoda:
¿Qué pasa con la empresa si yo no estoy? La respuesta fue clara: no pasa nada. O peor, se frena todo.
A partir de ahí decidió dejar de “apagar incendios” y empezar a pensar la empresa como un sistema, no como una extensión de sí mismo. El primer paso fue armar un plan de negocios y un plan estratégico, con objetivos claros, etapas definidas y prioridades.
No se trataba de hacer más cosas, sino de hacerlas mejor y en el orden correcto.
Tan importante como profesionalizar la producción fue ordenar la gestión económica y financiera. Un empresario que quiere crecer no puede seguir yendo al banco a depositar un cheque, pagando proveedores de memoria, comprando repuestos o llevando los números “en la cabeza”. Esas tareas no agregan valor estratégico y, peor aún, lo devuelven al rol operativo del que intenta salir. Producir más no sirve de nada si no está acompañado por procesos administrativos claros, información financiera oportuna y control económico permanente. Delegar con protocolos, indicadores y responsables definidos es la única forma de tener una empresa sana, replicable y verdaderamente independiente de la persona del dueño.
Primera etapa: el tambo como escuela de gestión
El punto de partida fue el tambo.
Con créditos tomados en el momento adecuado, se invirtió en tecnología, infraestructura y procesos. La clave no fue solo la inversión, sino cómo se la acompañó.
Se diseñaron protocolos simples y efectivos para cada etapa: ordeñe, alimentación, sanidad, reproducción, mantenimiento.
Protocolos pensados para que las tareas se puedan replicar, independientemente de quién las ejecute.
El objetivo era claro: que la empresa no dependa de personas, sino de procesos.
Ese orden se construyó con procesos concretos en cada área del negocio. En lo económico-financiero, implicó contar con una persona capacitada y apoyada en software de gestión, capaz de registrar información en tiempo real, armar presupuestos, controlar costos y generar tableros de control para la toma de decisiones. En el tambo, los procesos abarcaron desde el ordeñe hasta la guachera: manejo de terneras, alimentación, sanidad, registros y seguimiento de indicadores productivos y reproductivos. Cuando cada tarea tiene reglas claras, datos confiables y responsables definidos, el dueño deja de ser imprescindible en la operación.
El resultado fue contundente.
De un tambo de 4.000–5.000 litros diarios, se pasó —en una segunda etapa— a un tambo de más de 20.000 litros, con mayor eficiencia, menor variabilidad y mejor control.
Segunda etapa: el equipo como motor del crecimiento
El siguiente paso fue tan desafiante como inevitable: dejar de hacer para empezar a liderar. Se incorporaron profesionales, pero sobre todo se invirtió en capacitación del equipo existente.
La gente dejó de “cumplir órdenes” para entender por qué hacía lo que hacía. Ese cambio cultural fue clave. La empresa empezó a crecer sin que el dueño estuviera en cada decisión operativa. El mismo camino en el tabaco: eficiencia antes que escala. La metodología se replicó en la actividad tabacalera.
Primero, eficiencia.
Tecnología, capacitación y asesoramiento profesional, especialmente en agricultura digital.
Se trabajó fuerte en maximizar producción por hectárea y calidad, antes de pensar en crecer en superficie.
Se definieron procesos claros para la planificación, el manejo del cultivo, el control de labores, la trazabilidad y la calidad del producto. Recién cuando los números cerraron y los procesos estuvieron consolidados, se avanzó en la escala.
Y solo entonces se puso la actividad a cargo de un profesional, con objetivos claros y seguimiento de indicadores.
Otra vez, la misma lógica: orden, procesos, equipo y recién después crecimiento.
Tercera etapa: de gerente de producción a director de empresa
Con las actividades productivas funcionando con autonomía, el rol del dueño cambió definitivamente. Primero dejó de ser gerente de producción. Luego pasó a ocupar un rol más estratégico y financiero.
Hoy, finalmente, actúa como director de su empresa.
Ya no está en el día a día operativo. Está en la toma de decisiones, en la estrategia, en la búsqueda de oportunidades y en la diversificación hacia negocios no agrícolas. La empresa dejó de depender de una persona y pasó a depender de un modelo de gestión.
El verdadero crecimiento
Este proceso no solo permitió crecer en litros, hectáreas o facturación. Permitió algo más profundo: sustentabilidad empresaria.
Hoy esa empresa puede crecer, replicarse, asociarse y pensar en el largo plazo.
Y su dueño puede hacer algo que antes parecía imposible: crear nuevas empresas usando la misma metodología, sin volver a empezar desde cero.
El agro argentino necesita más productores que se animen a dar este paso.
Salir del “todo lo hago yo” no es perder control.
Es, en realidad, ganar empresa.
